Yếu
tố con người và vấn đề quản lý con người luôn được các tổ chức quan tâm chú trọng
như là yếu tố để quyết định sự phát triển. Do đó, các tổ chức luôn chú trọng
phát huy tối đa nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như mục tiêu của mỗi thành viên.
Để
biết nguồn lực đó có được sử dụng hiệu quả hay không thì nhất thiết phải cần đến
hoạt động đánh giá thực thi công việc. Đánh giá thực thi công việc giúp cải thiện
sự thực hiện công việc của người lao động; giúp nhà quản lí đưa ra những quyết
định nhân sự đúng đắn trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực. Từ đó vừa đánh
giá được hiệu quả thực thi công việc, vừa là cơ sở để nâng cao hiệu quả thực
thi công việc. Hệ thống đánh giá thực thi công việc bao gồm: các yếu tố tạo
thành hệ thống đánh giá thực thi công việc, các yếu tố đối với hệ thống đánh
giá thực thi công việc, những khó khăn thường gặp khi đánh giá, các phương pháp
đánh giá thực thi công việc.
I. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.
Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc là sự
đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về
sự đánh giá đó với người lao động.
2. Đối tượng của đánh giá thực thi
công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống
chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng
không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của
người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động.
Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên là đánh giá nhân cách. Cách gọi vô tình này đã gây
ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá con người
chứ không phải là đánh giá quá trình thực hiện công việc.
Chính vì vậy, xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ dễ
dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra và
quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
3. Mục đích, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
công việc
3.1. Mục
đích
Đánh
giá thực hiện công việc có những mục đích sau đây:
-
Giúp
cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự
-
Các
kết quả đánh giá giúp cộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá được hiệu quả của các hoạt độn chức năng về nguồn nhân lực: tuyển mộ,tuyển
chọn,định hướng, thăng tiến…
-
Đào tạo nguồn nhân lực
-
Có
kế hoạch để kế hoạch hoá nguồn nhân lực sao cho hợp lý
-
Kiểm
tra được mức độ đúng đắn, hợp lý và hiệu
quả của các hoạt động của tổ chức để có phương hướng điều chỉnh sao cho phù hợp.
3.1.
Tầm quan trọng
Mức
độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản
hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng đến việc xây dựng và
phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm
lý, xã hội trong các tập thể lao động
Đánh
giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi
tình cảm của con người vì nó dực trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể
cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn khách quan trong
thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của
đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường
phạm phải trong quá trình đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm
động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý công việc. Do đó vấn
đề đặt ra với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng
hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và người lãnh đạo.
4. Chủ thể
đánh giá thực hiện công việc
Trong việc đánh giá công việc, hình thức đánh giá chỉ dựa
vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa. Quá trình đánh giá cần được thực hiện
bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao gồm: cấp lãnh đạo, khách
hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên...
4.1. Bản thân người lao động
Nếu trong tổ chức không có một hệ thống đánh
giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải
nhiều bất lợi: Họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi
của mình trong công việc; Họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể
được xem xét đề bạt hay không; Họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu
điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với
cấp quản lý...
4.2. Tập thể người lao động
Kết quả thực hiện công việc tốt hay không phụ thuộc vào
năng lực của cá nhân,tập thể.Công cụ đánh giá năng lực tập thể là tập hợp tất cả
những bản đánh giá năng lực cá nhân thành một bản báo cáo tổng hợp. Bản báo cáo
tổng hợp này chỉ ra mức độ năng động của tập thể, những điểm mạnh và những điểm
cần phát triển trong tập thể. Báo cáo cũng cho thấy mức độ thích nghi của đội ngũ
nhân sự trong môi trường hiện tại của doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực tập thể không giới hạn số người tham dự.
Do đó, công cụ này có thể giúp doanh nghiệp linh hoạt trong việc kiểm soát chi
phi khi đánh giá đội ngũ nhân sự của mình ở nhiều lĩnh vực khác nhau (bán hàng,
lãnh đạo, chăm sóc khách hàng, chiến lược, ...).
4.3.
Thủ trưởng cơ quan
-
Đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các thủ trưởng mới có
thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
-
Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên
có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân
xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin
này cho nhân viên.
- Giúp cho
các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai
sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
4.4. Người quản lý bộ phận
Người
quản lý bộ phận thường tiến hành công việc đánh giá. Họ có điều kiện tiếp xúc
hàng ngày và có hiểu biết về công việc của nhân viên. Rất nhiều công ty cũng
thích các cán bộ quản lý cao cấp xem xét kết quả đánh giá và vì vậy cho đến nay
họ vẫn được giao nhiệm vụ đánh giá quá trình công tác của nhân viên.
4.5. Đánh
giá của những người ngoài cơ quan
Là những luồng ý kiến phản hồi từ
bên ngoài .mang tính khách quan và chân thực. Những đánh giá đó có thể là tốt
hoặc không tốt.qua đó thì tổ chức có cơ hội nhìn lại mình,tổ chức đã làm được
gì? Chưa làm được gì? Cần phải làm gì?...
5.
Thời điểm tiến hành đánh giá
5.1. Đánh giá khi có cơ hội thăng tiến
Khi doanh nghiệp đánh giá công bằng và chính xác sự thực hiện công việc của
nhân viên, sau đó đưa ra những quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo,
thăng chức, bố trí nhân lực,....Lúc đó, người lao động nhân thấy rằng họ được
làm những công việc phù hợp với trình độ, năng lực của mình ,họ được thăng tiến
, họ được tăng thu nhập,...điều này giúp họ có động lực tích cực làm việc
hơn.ví dụ khi đề bạt một đối tượng lên đảm nhận một chức vụ cao hơn thì người
ta thường xem xet xem quá trình làm việc của đối tượng này như thế nào,đã làm
được những gì?thật sự có năng lực hay không?...từ đó thì đánh giá xem đối tượng
có đủ khả năng đảm nhận một vai trò mới không.
5.2. Đánh
giá sau khi đã hoàn thành một công việc cụ thể
Thực chất đây là bước tiến hành tổng kết lại toàn bộ quá trình thực hiện
công việc để tìm ra những mặt tích cực và hạn chế.tuy nhiên vì là hoàn thành
toàn bộ công việc rồi mới kiểm tra đánh giá nên nhiều khi có những sai sót
trong quá trình thực hiện không được sửa chữa kịp thời.ảnh hưởng đến tiến trình
thực hiện công việc về sau.do đó hiệu quả và chất lượng công việc ít nhiều
không được đảm bảo.
5.3. Đánh
giá thường kỳ
-
Có
thể là đánh giá theo hàng tháng , hàng quý, năm...
-
Mục
đích là để giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc và
giúp tổ chức phát triển hơn.
-
Đánh
giá thường kỳ đòi hỏi nhà quản lý phải theo sát quá trình thực hiện một cách
thường xuyên, liên tục thì mới kịp thời phát hiện ra những sai sót, kịp thời điều chỉnh cho phù hợp
để đảm bảo yêu cầu và tiến độ thực hiện
công việc.
II. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC
1. Các yếu tố cơ bản trong hệ thống đánh giá thực
thi công việc
Để đánh thực hiện
công việc cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:
-
Các
tiêu chuẩn thực hiện công vụ
-
Đo
lường thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
-
Thông
tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Sơ đồ sau thể hiện mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống
đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
Sơ đồ cho thấy quá trình đánh giá thực hiện công việc
trong một tổ chức thường diễn ra theo trình tự sau:
Thứ nhất, xem
xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc
của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các
tiêu chuẩn.
Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để
nhằm hoàn thiệc sự thực hiện công việc của họ. Đồng thời các kết quả đó được
cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu trữ trong hồ sơ nhân
viên, làm cơ sở để ra quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của
người lao động mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện của
người lao động.
Phần trước đã ngiên cứu về phân tích công việc, tiêu chuẩn
thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí đê thể hiện các yêu cầu
của việc hoàn thành một công việc cả về số lượng và chất lượng. Đó chính là các
mốc chuẩn để cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần xây dựng một cách hợp lý và
khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện
thắng lợi một công việc là:
-
Tiêu
chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải
làm tốt đến mức nào?
-
Các
tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và
chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công
việc không phải là dễ dàng. Có hai cách để xây
dựng các tiêu chuẩn:
-
Chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến
cho người lao động để thực hiện.
- Thảo
luận dân chủ: Người lao động và
người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1:
Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng
tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2:
Mội nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho
người lãnh đạo.
Bước 3:
Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến
thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách
làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ
và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Thứ hai, đo lường thực
hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá.
Đó
chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc
thực hiện công việc của người lao động. Hay cụ thể hơn đó chính là việc ấn định
con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động
theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc.
Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán
sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được tiêu chuẩn đánh giá có thể so
sánh được.
Như
vậy để đo lường cần phải xác định cần cái gì cần được đo lường trong công việc
của người lao động và đo bằng những tiêu thức
nào. Đồng thời cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào sử dụng
các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh
cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc
thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào
bản chất công việc và mục đích đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn
chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế.
Thứ ba, thông tin phản
hồi về kết quả đánh giá
Thường
được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ
phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó được gọi là
phỏng vấn đánh giá. Đó là khâu xem xét lại
toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ
thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương
lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi
cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị
trí việc làm về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
2. Các yêu cầu đối
với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để
đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
2.1.
Tính phù hợp
Yêu
cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống
đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng
thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được
xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế
trong phiếu đánh giá.
2.2.
Tính nhạy cảm
Đòi
hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ có khả năng đo lường để phân biệt
được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt
công việc.
2.3.
Tính tin cậy
Được
thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo
sao cho đối với mỗi người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những
người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
2.4.
Tính được chấp nhận
Đòi
hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
2.5.
Tính thực tiễn
Để
có thể thực hiện trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản dễ hiểu,
dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Phương pháp thang đo đồ họa
1.1.
Mô tả
Việc
đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có
các tiêu thức đánh giá liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể được
chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém.
Sử
dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng
phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo
thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên
quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến
công việc.
Ví
dụ:
Mẫu
phiếu đánh giá
Tên
nhân viên:……. Chức danh công việc:……
Tên
người đánh giá:……. Bộ phận:………
Ngày đánh giá:…….
|
|
Xuất
sắc
|
Khá
|
Đạt
yêu cầu
|
Dưới
mức yêu cầu
|
Mức
tối thiểu
|
|
Khối
lượng công viêc
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Chất
lượng công việc
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Tính
tin cậy
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Khả
năng xét đoán
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Khả
năng hiểu biết
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Thái
độ
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Tinh
thần hợp tác
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
Khả
năng và triển vọng hợp tác
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
Phương pháp này có hai bước quan trọng:
+ Lựa chọn các đặc trưng(các tiêu thức)
+ Đo lường các đặc trưng
Các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng
của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức công việc, sang kiến,
tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo. Việc lựa chọn
các đặc trưng cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở đặc trưng có liên quan tới
hiệu quả công việc.
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ thực hiện
công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng
tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng
các điểm số ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và
chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn
gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng.
Mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:
Tên nhân viên:….. Chức danh công việc:…….
Tên người đánh giá :…. Bộ
phận:………
Ngày đánh giá:……………
|
Tiêu thức
|
Thứ hạng
|
Giải thích
|
|
1.
Khối lượng công việc
Đánh
giá qua số lượng sản phẩm được chấp nhận, tốc độ làm việc
|
5. Số lượng sản phẩm tốt, thường xuyên vượt
mức tiêu chuẩn
4. Số lượng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn,
trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn
3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
chuẩn
2. Số lượng sản phẩm đạt sấp sỉ mức tiêu
chuẩn, có khả năng tăng năng suất
1.Số lượng không đạt mức tiêu chuẩn, không
có khả năng tăng năng xuất.
|
|
|
|
|
|
1.2.
Ưu điểm:
- Dễ
hiểu
- Được xây dựng tương đối đơn giản
- Sử
dụng thuận tiện
- Chúng
có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện
công việc của người lao động bằng điểm. Chúng cho phép so sánh về điểm số để
thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và
đánh giá năng lực của nhân viên.
- Mẫu
phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù
hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể duy trì cho nhiều nhóm lao động
(tuy nhiên khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ
qua).
1.3.
Nhược điểm:
- Việc
sử dụng các thang đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng bởi nhiều lỗi do chủ quan như lỗi
thiên vị, thành kiến, xu hướng tư bản hay thái quá đẫn đến việc đo lường không
chính xác.
- Cách
thang đo đánh giá đồ họa có thể làm nảy sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (tiêu
thức) được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác các điểm số
trong kết quả tổng hợp.
2. Phương pháp danh mục kiểm tra
2.1.
Mô tả
Trong
phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi dẫn
đến các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.
Ví dụ minh họa về
phương pháp danh mục kiểm tra:
Mẫu
phiếu đánh giá
Tên
nhân viên:………….. Chức danh công
việc:…..
Tên
người đánh giá:……. Bộ phận:……
Ngày
đánh giá:……
……………………….hợp
tác với bạn cùng làm việc
………………………..giữ
gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ
………………………...thường
hoàn thành công việc đúng thời hạn
…………………………ghi
chép sổ sách cẩn thận
…………………………có
thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
…………………………không
tiếp thu phê bình.
………………………….........................
Những
người đánh giá nhận được bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu hỏi
mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được coi là
ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng được cho các trọng số
để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính
bằng cách cộng các câu hoặc điểm số giữa các câu.
2.2.
Ưu điểm:
- Dễ
thực hiện
- Tránh
được các lỗi như xu hướng 3855
- Kết
quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó thuận tiện cho việc ra quyết
định quản lý.
2.3.
Nhược điểm:
- Để
các câu mô tả phù hợp với từng loại câu việc cần phải thiết kế các loại danh mục
khác nhau cho các loại câu hỏi khác nhau.
- Trong
trường hợp các câu mô tả mang tính chất duy trì phù hợp với nhiều loại công việc
nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định
các trọng số cũng phức tạp do đó đòi hiểu phải có sự trợ giúp chuyên môn.
3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
3.1.
Mô tả
Phương
pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có
hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hay yếu kém). Đó có
thể là những hành vi sai lầm, những trục trặc hay những kết quả tốt của người
lao động.
Những
kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Những ghi chép này là những dữ liệu
quan trọng phục vị quá trình đánh giá.
Ví
dụ: Hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một nhân viên phòng kỹ thuật trong
việc thực hiện nội quy lao động.
Tên nhân viên:…………. Chức danh công việc:……..
Tên người đánh giá:………. Bộ phận: Phòng kỹ thuật
Chu kỳ đánh
giá:………..
|
1.
Thực hiện nội quy lao động
|
|
|
Hành
vi tích cực
|
Hành
vi tiêu cực
|
|
12/10
Làm thêm giờ để hoàn thành việc do kỹ sư Hoàn nghỉ ốm.
26/11
Có mặt và sửa chữa kịp thời sự hỏng hóc của hệ thống điện trong cơ quan.
|
3/11
Hút thuốc trong phòng làm việc có điều hòa.
07/12
Đi làm muộn.
|
3.2.
Ưu điểm:
- Khuyến
khích nhân viên thực hiện hành vi tích cực trong công việc
- Thuận
lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểm của họ trong việc
thực hiện công việc và ra quyết định.
- Hạn
chế được các lỗi do chủ quan.
3.3.
Nhược điểm:
- Tốn
nhiều thời gian do quan sát và ghi chép.
- Đôi
khi do bận công việc, một số sự kiện quan trọng có thể bị nhà lãnh đạo bỏ qua,
gây ảnh hưởng không thuận lợi đến kết quả đánh giá.
- Người
lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi
chép những hành vi yếu kém của mình.
4. Nhóm các phương pháp so sánh
Đây
là nhóm các phương pháp mà theo đó những người được đánh giá, được sắp xếp từ
cao nhất đến thấp nhất cho mỗi đặc tính hay yếu tố.
Các
phương pháp này đều có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của người
lao động dựa trên so sánh thực hiện các công việc của họ so với những đồng nghiệp
cùng làm trong bộ phận.
Nhóm
các phương pháp so sánh gồm 4 phương pháp:
-
Phương pháp xếp hạng
-
Phương pháp phân phối bắt buộc
-
Phương pháp cho điểm
-
Phương pháp so sánh cặp
4.1. Phương pháp xếp hạng
4.1.1.
Mô tả
Là
phương pháp mà tất cả những người được đánh giá sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống
thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng hợp các tiêu chí. Khi thực
hiện đánh giá theo phương pháp này, có thể dùng cách xếp hạng đơn giản (nhân
viên được sắp xếp thứ tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất). Cũng có thể dùng
cách xếp hạng luân phiên.
Chọn
trong danh sách những người cần được đánh giá như xuất sắc nhất và yếu kém nhất.
Tên hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu dòng cùng một
danh sách khác. Bước tiếp theo, người đánh giá sẽ tiếp tục lựa chọn người xuất
sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn lại, xóa tên của hai
người này khỏi danh sách thứ nhất và đưa vào danh sách thứ hai. Việc làm này sẽ
được tiếp tục cho tới khi danh sách thứ nhất không còn một người nào.
Cách
xếp hạng luân phiên nhìn chung cho kết quả chính xác hơn cách xếp hạng đơn giản
do đó người đánh giá sẽ phải quan sát và cân nhắc kỹ hơn khi lựa chọn người xuất
sắc nhất và yếu kém nhất.
4.1.2. Ưu điểm:
- Đơn
giản, dễ hiểu, dễ áp dụng
- Kết
quả của phương pháp này có thể được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự như:
lương bổng, thù lao, thăng tiến, đào tạo…
- Cho
phép người lao động tự nhìn nhận mình và phấn đấu đạt thứ hạnh cao trong đánh
giá.
4.1.3. Nhược điểm:
- Thiên
vị, thành kiến
- Việc
xác định thứ tự xếp hạng còn phụ thuộc vào trí nhớ của người đánh giá
- Việc
xác định đánh giá theo phương pháp này nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu
chí đánh giá sẽ tạo nên sự ganh đua, sự bất hợp tác giữa những người lao động
qua đó làm giảm tính lành mạnh của bầu không khí trong tập thể.
Ví
dụ về cách xếp hạng luân phiên
Ghi chú → lần lựa chọn
thứ nhất Vũ Minh Dũng là người xuất sắc nhất và Vũ Đức Ánh kém nhất
lần lựa chọn thứ hai đưa Vũ Minh Dũng và Vũ Đức Ánh ra khỏi
danh sách lựa chọn (với số người còn lại là 9 người) chọn được người xuất sắc
nhất là Lê Minh Hương, kém nhất là Lê Tiến Hùng.
4.2. Phương pháp so sánh cặp
Được thực hiện tương tự như phương pháp xếp hạng
luân phiên, trong đó người ta chia người lao động trong bộ phận thành các cặp
khác nhau.
Người đánh giá sẽ tổng hợp kết quả so sánh, ai có nhiều lần
được đánh giá là làm việc tốt hơn so với các nhân viên khác sẽ được xếp hạng
cao.
Để đơn giản hóa việc đánh giá, người sử dụng sơ đồ ma trận
để thực hiện sự so sánh từng người lao động với những người lao động còn lại
trong bộ phận. Sau đó người ta đếm số lần người lao động được đánh giá cao hơn
những người khác trong bộ phận. Nếu ai có số lần được đánh giá nhiều hơn sẽ được
xếp ở thứ hạng trên. Trong trường hợp 2 người có số lần được đánh giá cao hơn
khi so sánh cặp giữa họ với nhau sẽ có thứ hạng cao hơn.
Ví dụ về ma trận so sánh cặp
|
TT
|
Họ
tên
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
1
|
Nguyễn
Ngọc Anh
|
1
|
3
|
4
|
5
|
1
|
7
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
2
|
Vũ
Đức Ánh
|
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
3
|
Nguyễn
Đức Cường
|
|
|
3
|
5
|
3
|
7
|
3
|
3
|
3
|
3
|
|
4
|
Trần
Chiến
|
|
|
|
5
|
4
|
7
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
5
|
Vũ
Mạnh Dũng
|
|
|
|
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
6
|
Trần
Trung Hải
|
|
|
|
|
|
7
|
6
|
6
|
6
|
6
|
|
7
|
Lê
Minh Hương
|
|
|
|
|
|
|
7
|
7
|
7
|
7
|
|
8
|
Lê
Tiến Hùng
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
10
|
11
|
|
9
|
Nghiêm
Văn Lành
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
9
|
|
10
|
Nguyễn
Văn Minh
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
|
11
|
Nguyễn
Đăng Tuất
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kết quả
xếp hạng sau khi tổng hợp kết quả so sánh
|
Họ
và tên
|
Số
lần được xếp cao hơn nhân viên khác
|
Xếp
hạng
|
|
Lê
Minh Dũng
|
10
|
1
|
|
Lê
Minh Hương
|
9
|
2
|
|
Nguyễn
Đức Cường
|
8
|
3
|
|
Trần
Chiến
|
7
|
4
|
|
Nguyễn
Ngọc Anh
|
6
|
5
|
|
Trần
Trung Hải
|
5
|
6
|
|
Nghiêm
Văn Lành
|
4
|
7
|
|
Nguyễn
Đăng Tuất
|
3
|
8
|
|
Nguyễn
Văn Minh
|
2
|
9
|
|
Lê
Tiến Hùng
|
1
|
10
|
|
Vũ
Văn Ánh
|
0
|
11
|
4.3. Phương pháp cho điểm
4.3.1.
Mô tả
Phương
pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm được quy định
cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho
sau khi cộng các điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng số điểm quy định.
Theo
phương phương pháp này, người được đánh giá cao hơn sẽ được số điểm cao hơn.
Ví dụ về việc phân bổ điểm
|
STT
|
Họ
tên
|
Phân
bổ điểm
|
|
1
|
Vũ
Minh Dũng
|
15
|
|
2
|
Lê
Minh Hương
|
13
|
|
3
|
Nguyễn
Đức Cường
|
12
|
|
4
|
Trần
Chiến
|
11
|
|
5
|
Nguyễn
Ngọc Anh
|
10
|
|
6
|
Trần
Trung Hải
|
9
|
|
7
|
Nghiêm
Văn Lành
|
8
|
|
8
|
Nguyễn
Đăng Tuất
|
7
|
|
9
|
Nguyễn
Văn Minh
|
6
|
|
10
|
Lê
Tiến Hùng
|
5
|
|
11
|
Vũ
Văn Ánh
|
4
|
|
|
Tổng
|
100
|
Phương
pháp cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh
giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho
điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Mỗi một
đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thường các đặc điểm cần
đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi
dữ liệu, thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc,
kỹ năng làm việc và một số đặc điểm tùy thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của
tổ chức. Khi lựa chọn những tiêu chí đánh giá người thiết kế phải luôn giữ
nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân
viên hay người được đánh giá.
4.3.2.
Ưu điểm của phương pháp
- Có kết cấu rõ ràng
- Việc tiêu chuẩn hóa cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được
so sánh và đối chiếu tạo sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước
đo thành tích công việc trong toàn bộ tổ chức (mọi nhân viên đều phải trải qua
quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm cơ bản như nhau) .
- Dể hiểu, dể sử dụng: người đánh giá và được đánh giá đều
thấy được lôgic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đáng giá.
4.3.3. Nhược
điểm
- Phải lựa chọn tiêu chí đánh giá phù hợp có liên quan đến
nội dung công việc tiêu chí đánh giá phải rõ ràng tới công việc của toàn bộ
nhân viên.
- Sai sót lựa chọn của người đánh giá (tính chủ quan của
người đánh giá).
- Sai sót mang tính nhận thức(không nắm được bản chất ý nghĩa
của các tiêu chí,đặc điểm lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang
điểm đánh giá).
- Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng (chủ quan của người
đánh giá: mang tính trung lập).
Phương pháp cho thấy sự khác nhau tương đối về mức độ thực
hiện công việc của người lao động, song việc phân bổ điểm là thiếu độ chính xác
cần thiết do căn cứ để cho điểm trong phần lớn các trường hợp là không rõ ràng.
Để khắc phục nhược điểm này, có thể thực hiện đánh giá điểm thong qua việc cho
điểm các tiêu chí đánh giá sau đó dung phương pháp hệ số điều chỉnh để phân bổ
điểm. Có thể tiến hành các bước sau:
Bước 1. Xác định điểm được
đánh giá của từng người theo các tiêu chí đánh giá
đi = ∑ đij
Trong
đó:
đi là điểm của người thứ i
đij là điểm của người
thứ i theo tiêu chuẩn đánh giá thứ j
Bước
2. Tính hệ số điều chỉnh của cá
nhân X trong bộ phận
Hđc = N/đi
Trong đó:
Hđc là hệ số điều chỉnh điểm
Đi là tổng
số điểm được đánh giá theo các tiêu chí
Bước 3.
Tính điểm phân bổ cho từng cá nhân
Đi = Hđc
x đi
4.4 Phương pháp phân phối bắt buộc
Là
việc chia nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỉ lệ % số nhân viên ở
từng thứ hạng được quy định
Khi
sử dụng phương pháp này có thể sử dụng phương pháp xếp hạng hoặc so sánh cặp để
xác định thứ hạng nhân viên từ cao xuống thấp, sau đó dựa trên tỉ lệ được phân
bổ để xếp hạng nhân viên vào loại tốt, khá, trung bình, yếu hay kém.
Phương pháp này cũng có những ưu và nhược điểm như phương
pháp so sánh cặp. Nó hạn chế được việc mắc lỗi do xu hương tư bản hoặc quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc. Tuy nhiên phương pháp này cũng có thể mắc một nhược điểm
là nếu lao động trong bộ phận này phấn đấu tốt hơn so với bộ phận khác, với nhiều
cá nhân thực sự tiên tiến xuất sắc, vẫn có tỷ lệ tốt, khá, trung bình, yếu hay
kém giống như các bộ phận khác. Điều này có thể cản trở động lực làm việc của
các bộ phận khác.
5 . Phương
pháp quản trị theo mục tiêu
5.1.
Mô tả
Quản trị theo mục tiêu chú trọng đến các vấn đề:
-
Sự
phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sếp đặt mục tiêu cho nhân viên
trong một khoảng thời gian nhất định.
-
Định
kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
-
Đánh
giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo
thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều
mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Quá trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện qua sơ đồ:
5.2.
Ưu điểm của quản trị theo mục
tiêu
-
Chương
trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên
theo mục tiêu phát triển của tổ chức.
-
Phát
huy tính sáng tạo, thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên, nâng cao trách nhiệm của
cá nhân đối với công việc.
-
Khuyến
khích được sự cùng tham gia vào việc ra quyết định của nhân viên. Nhân viên có
tính định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, củng cố sự tự tin,
kích thích động viên tốt hơn trong quá trình phát triển của cá nhân.
-
Các
quan hệ giao tiếp trong tổ chức được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều
kiện gần gũi, hiểu biết phối hợp làm việc tốt hơn.
-
Nhân
viên có được hướng đi rõ ràng để hoàn thành các công việc được giao thông qua
các chương trình hành động đã được vạch ra và có sự thống nhất với lãnh đạo.
Qua đó kích thích, động viên nhân viên, phát triển khả năng cá nhân.
-
Các
quan hệ giao tiếp trong tổ chức phát triển tốt hơn, lãnh đạo và nhân viên có điều
kiện trao đổi gần gũi với nhau hơn, hiểu biết phối hợp công tác tốt hơn.
5.3.
Nhược điểm
- Khi
lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị mục tiêu dễ trở
nên độc đoán tốn nhiều thời gian hoặc các mục tiêu đặt ra không có tính khả
thi.
- Quản
trị mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có
thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
- Nhân
viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
III. NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Những lỗi thường gặp khi đáng
giá thực hiện công việc
Trong
thực tế làm việc, nhiều nhân viên thường hay tìm cách đối phó với quá trình
đánh giá của nhà quản lý. Thường thì trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân
viên sẽ cải thiện phương pháp và cách thức làm việc của họ và điều này sẽ được
ghi nhận trong bảng đánh giá. Nhưng tổ chức cần chú ý tới điều này trong bản
đánh giá thường niên và nên đánh giá cả quá trình cho điểm bởi vì những nhân
viên này, sau khi việc đánh giá hoàn thành tác phong của họ lại trở về hiện trạng
ban đầu. Tương tự như vậy phương pháp và tác phong làm việc của những nhân viên
này lại sẽ được thay đổi trước khi lần đánh giá kế tiếp được thực hiện. Vì thế
các tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp…không nên dựa vào những lần thực hiện công
việc gần nhất để đánh giá mà cần phải dựa vào cả quá trình làm việc trong suốt
thời gian diễn ra việc đánh giá.
Việc
bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra những rắc rối về tinh thần. Các nhân viên làm
việc tốt sẽ làm làm việc ít hứng thú hơn, thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc
nhân nhượng. Tuy nhiên cũng phải cần lưu ý là nếu đánh giá quá khắt khe sẽ làm
giảm động cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng.
Tiêu chuẩn không rõ
ràng
Hoạt
động đáng giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ suất xắc,
khá, trung bình, yếu, kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần
có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp loại xuất sắc hoặc
khá…Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về
cách thức phân loại, do đó nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc.
Khi
tiêu chuẩn không rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn tới tình trạng cùng mức độ thực hiện
công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân
viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng
có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
Cần
phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém là gì? Làm
được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì mới xếp loại xuất sắc, những người
khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá,
trung bình, kém.
Nếu
như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng cùng
mọt nhân viên có thể đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính
xác và hiệu của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Định kiến (Hiệu ứng
Halo)
Sự
máy móc và tính định kiến cũng là một lổi thường gặp trong đánh giá và khi mắc
phải người đánh giá khó vượt qua.
Người đánh giá tụ giới hạn mình bằng một
hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược điểm lớn của người bị
đánh giá hình ảnh này dần dần che lấp tất cả các đặc điểm khác của người bị
đánh giá dưới tác dụng của “hiệu ứng Halo”, chẳng hạng cho rằng “một người rất thông minh”, “hoặc một người
có những khó khăn trong quan hệ”.
Nói cách khác người đánh giá sẽ có chủ
kiến về người được đánh giá và đối tượng của đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận
thông qua lăng kính méo mó cho phép suy diển này vi dụ nhân viên được nhìn nhân
là “rất thông minh” đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong những khía
cạnh khác nhau , như về nhân lực và động cơ làm việc. nhân viên bị nhìn nhận là
những người làm việc yếu kém trên các phương diện khác, kể cả phương tiện trí
tuệ.
Trong tư duy của mình, hầu như những người
đánh giá đều có một số định kiến với tư tưởng máy móc nào đó, chẳng hạn cho rằng
“những người mập thường cởi mở hơn ”, “phụ nữ thường không thành công trên những
cương vị lãnh đạo cao cấp”, “những người có bàn tay mềm nhão thường không ngay
thẳng không năng động trong công việc”, “những người tốt nghiệp một chương
trình học nào đó hoặc một trường nào đó luôn là những người xuất sắc…”.
Lẽ tất nhiên đây chỉ là những định kiến
và mặc dù được nhiều người chia sẻ, những định kiến đó hoàn toàn không có cơ sở
khoa học và vì vậy không phù hợp với thực tiễn.
Lỗi
thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động
nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu
hướng bình quân chủ nghĩa: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực
tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi
người ở mức trung bình. Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình,
không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này gây
trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến của nhân viên,
không động viên được những cá nhân thực sựu có năng lực giỏi.
Lỗi thái cực: Lỗi
này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong
đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán về
văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập
quán văn hóa của bản thân.
Lỗi thành kiến: Người
đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó
và không khách quan trong đánh giá.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện
gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới
xảy ra nhất của người lao động.
2. Những khó khăn gặp phải khi
đánh giá thực thi công việc
Sự phản kháng của nhân viên
Trong
thực tế có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích công việc
đánh giá, bởi các nguyên nhân sau:
- Nhân
viên không tin cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ
- Họ
ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá
- Họ
sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật
- Họ
sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật
- Họ
lo ngại một số nội dung khó có thể đo lường được
- Họ
e ngại việc thừa nhận sai sót khó có thể được tăng lương, khen thưởng, ảnh hưởng
tới quá trình phấn đấu thăng chức của họ.
Thái
độ tiêu cực của người đánh giá
Một
số nhà quản lý không muốn đánh giá thực thi công việc của nhân viên vì một số
lý do sau:
-
Họ ngại việc đánh giá làm ảnh hưởng mối
quan hệ giữa họ và nhân viên
- Họ
e ngại nhân viên so bì lẫn nhau, gây mất đoàn kết nội bộ
- Họ
cho rằng việc đo lường, đánh giá là rất khó do có nhiều nội dung khó có thể đo
lường chính xác được
- Họ
không thích là người phán xử và đưa ra kết luận.
Hạn
chế của hệ thống đánh giá
- Các
tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng
- Chuẩn
mực đánh giá không tin cậy
- Dùng
các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức
- Mục
đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.
Như vậy, có rất nhiều
những phương pháp đánh giá thực thi công
việc khác nhau, với những ưu, nhược điểm khác nhau. Tuy nhiên trong một tổ chức
không thể áp dụng tất cả các phương pháp trên. Mà tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, của đối tượng đánh giá
để sử dụng các phương pháp cho phù hợp.
Nhưng,
dù sử dụng phương pháp nào tổ chức vẫn phải dựa trên những cơ sở chính để lựa
chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là: mục tiêu đánh giá, mục tiêu quản lý
và đối tượng đánh giá. Các phương pháp đánh giá phải dựa trên hệ thống các tiêu
chí rõ ràng, công khai, minh bạch và phù hợp với đối tượng đánh giá. Để qua đó
đánh giá đúng và phát huy tối đa nguồn nhân lực của tổ chức.
DANH
MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực tập 1. Trường Đại học Lao động
– Xã hội, Chủ biên Ts. Lê Thanh Hà, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, 2009.
2.
Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực. Trần Kim Dung, NXB Thống
kê, 2003
3.
Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực. Trường Đại học Kinh tế
quốc dân,chủ biên Ths. Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động
– Xã hội, Hà Nội, 2004
4.
Quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp. PGs.Ts.Hà Văn Hội,
NXB Đại học Quốc gia
5.
Giáo
trình Quản lý nhân lực trong doang nghiệp. Nguyễn Tấn thịnh,
NXB Lao động – Xã hội, 2003
No comments:
Post a Comment